 El arte de
vender soluciones
Cuando las empresas traten a cada cliente como si fuera el único, habrán dado el primer paso hacia el éxito sostenido.
Entrevista
¿Cuándo fue la última vez que agregó valor a su producto o servicio?
De su respuesta depende el tipo de relación que tiene con sus clientes. El concepto de “intimidad” con el cliente, pregonando por Wierseman, se basa en un fuerte compromiso de parte de las compañías: ofrece soluciones específicas a las necesidades individuales de cada uno de ellos. Las empresas que logran la intimidad saben que la gente no compra productos o servicios, sino beneficios.
En esta entrevista revela que el trato diferencial puede ayudar a las empresas a seguir de pie en un mercado en el que se está librando una batalla sangrienta. Y, a medida que la exigencia de los clientes crece, debe aprovecharla para mejorar sus productos y servicios.
Wierseman, un reconocido estratega en marketing, escribió, junto con Michael Treacy, The Discipline of Market Leadership, libro que fué Best-Seller en Estados Unidos durante 19 meses. En 1996 publicó Customer Intimacy.
¿Podría explicar a qué se refiere cuando habla, en Customer Intimacy, de “intimidad” con el cliente? ¿Se trata de lograr la satisfacción?
En muchas compañías, durante muchos años, hemos hablado de la intimidad con el cliente como si ese concepto fuera la meta final por la cual luchar. Pero ahora advierto que aun cuando un buen número de empresas alcanzó la satisfacción del cliente, no pueden mantenerla durante mucho tiempo. La razón es que la intimidad se encuentra un paso más adelante. Significa darles a los clientes lo que realmente quiere, que en mayoría de los casos es beneficios y resultados de lo que compran. La satisfacción es sólo un estado mental. Entonces para responder a la pregunta, la intimidad con el cliente siempre tiene como subproducto la satisfacción, pero la satisfacción no necesariamente genera intimidad.
Entonces, ¿Cómo se crea la "intimidad"?: ¿Customizando los productos o servicios, por ejemplo?
 Existen dos grandes diferencias entre las compañías convencionales y las que persiguen la intimidad con el cliente. La primera es que estas últimas orientan toda su actividad hacia un cliente individual, en lugar de apuntar a un target masivo. Mcdonals’s, por ejemplo, ofrece productos y servicios iguales a un mercado amplio. En todos y cada uno de sus locales, la hamburguesa es exactamente la misma, independientemente de quién sea el consumidor. Pero si McDonald’s fuera una compañía dedicada a promover la intimidad con el cliente, podría vender hamburguesas más pequeñas para los chicos, por ejemplo, o más o menos cocidas, o con sin tomate. En otras palabras, customizaría el producto de acuerdo con las necesidades de cada cliente. Esto no quiere decir que McDonald’s sea una mala compañía; todo lo contrario, es muy buena. Sólo que no considera las necesidades individuales de cada cliente.
La segunda diferencia tiene que ver con el tipo de relación. Las empresas que quieren intimar con los clientes luchan por construir una relación duradera, a largo plazo. No piensan en términos de “hoy le vendemos un producto y, después de esta transacción, usted puede volver a comprarlo, o no”. Se preocupan, cambio, de establecer un diálogo con sus clientes; tratan de conocerlos mejor y comprender sus necesidades, al fin de satisfacerlas de la mejor manera posible. En resumen: por un lado consideran a los clientes individualmente y se esmeran por responder a las demandas particulares. Por el otro, pretenden que la relación sea duradera, habida cuenta de que los períodos prolongados permiten mayor comprensión y mejores conexiones. Por esas vías, finalmente, pueden mantener la lealtad de sus clientes a largo plazo.
De todas maneras, las compañías que persiguen la intimidad necesitan información sobre sus clientes. Y parecería que el grado de intimidad no puede medirse. En consecuencia, lo que tiene que evaluar es el nivel de satisfacción de los compradores,
¿ Está de acuerdo?
Todo depende del criterio que se utilice y de las preguntas que se formulen. Muchas compañías hacen encuestas. Por lo general le preguntan al cliente si está satisfecho después de que éste ha realizado una compra. Si lo está en ese momento, la compañía obtendrá un buen puntaje. Pero puede ocurrir que algunas semanas después, aunque siga usando el producto, ese cliente ya no está tan contento con él. De pronto, por alguna razón, su nivel de satisfacción cae. En consecuencia, si lo que se busca es información realmente significativa, la satisfacción debe medirse en períodos más largos. Porque en algún punto será muy alta, y quizá en el próximo muy baja. De todos modos, aunque se le pregunte qué piensa sobre el producto cada tres o cuatro meses, y responda que está satisfecho, eso no significa que está dispuesto a repetir la compra. Puede haber muchos factores que, en determinado momento, muevan al cliente a decir: “Estoy considerando seriamente la posibilidad de cambiar de producto”. Imaginemos, por ejemplo, que habitualmente compra un producto comestible en un supermercado. Probablemente esté muy contento con esa marca, pero un día ve el aviso de un nuevo producto, y dice: “Voy a probarlo”. ¿esto quiere decir que no está satisfecho con el producto anterior? No, pero siente curiosidad. Quiere saber cómo es el nuevo producto, y quiere probarlo. De manera que si usted mide su satisfacción con el producto habitual, posiblemente encuentre que sigue alta. Pero, aún así, esa persona quiere probar el nuevo. Entonces, medir la satisfacción es una tarea muy ingrata. En muchos casos no refleja verdaderamente lo que los clientes piensan sobre una empresa, lo cual puede conducir a sacar una conclusión equivocada.
¿Cuál es, entonces, el mejor criterio de medición?
 A mí, particularmente, me interesa tratar de medir si estoy cumpliendo con los requisitos del cliente, y satisfaciendo las necesidades individuales de cada uno de ellos. En las encuestas, por lo tanto, pregunto sobre una variedad de temas. Por ejemplo: qué opinan de mis productos, cómo funcionan y qué resultados obtienen de su uso. De esa manera, las repuestas que obtengo me permiten saber, específicamente, que cosas debo mejorar y cómo pudo diferenciarme. Y lo hago constantemente, para obtener una visión más amplia de los aspectos que valoran en mi producto. Esta forma de investigar el mercado no exige el envío de formularios; puede hacerse por teléfono, o directamente en el local donde la gente realiza las compras. Así, cuando se utiliza cada oportunidad y cada interacción con los clientes para comprender mejor y saber lo que piensan de la empresa y de sus productos o servicios, las posibilidades de responder adecuadamente a sus demandas aumentan. Eso es muy distinto a decir: “Quiero medir la satisfacción del cliente y le pediré a una consultora que me diseñe una encuesta”. Lo aconsejable es dirigirse a toda la gente de la empresa, y decir: “Necesitamos comprender a todos nuestros clientes. Tenemos que escuchar lo que piensan de nuestros productos, como se sienten con ellos, qué beneficios obtienen, qué tipo de servicio reciben, cómo son las experiencias de compra”. Todo ello proporcionará una aproximación real a los clientes, y permitirá medir lo que efectivamente está sucediendo en cada uno de ellos.
Imaginemos el caso de una empresa que acaba de tomar la decisión de orientarse al cliente,
¿Cuál es el proceso que debe adoptar?
Resulta extremadamente útil compararse con las grandes y exitosas compañías que están enfocadas en el cliente. En la mayoría de los casos son los que brindan más y mejor valor a sus clientes: puede ser menor costo, una serie de características que diferencian a su producto, un servicio excelente, o bien una solución total. También es fundamental que las compañías escuchen lo que el cliente tiene para decirles. Un excelente ejemplo es el de British Airways, que en el pasado tenía muy mala reputación en el mercado porque era una empresa que no les prestaba atención a sus clientes. Cuando la British advirtió los problemas que le generaba esa manera de comportarse, se decidió a cambiar su cultura. Lo primero que hizo fue asegurarse de que los empleados comprendieran cabalmente la frustración que sentían los clientes. Instalaron una cámara en el aeropuerto de Londres. Y cuando los pasajeros bajaban del avión, se les invitaba a dirigirse a la cámara, apretar un botón y decir lo que quisieran. En esa grabación, que después se enviaban a los gerentes de la empresa, los clientes decían cosas como: “Estoy muy enojado con British”, “La comida fue muy mala”, “No había frazada en el avión”. “No me trataron bien”. Ahora, imaginemos la sensación de ver oír a un cliente que no está satisfecho, y comparémosla con la de leer el puntaje de una investigación de mercado. Es obvio que el video tiene mucho más impacto, y mucho más significado para los gerentes que lo ven. Por lo tanto, también genera más probabilidades de generar correcciones y mejoras.
El siguiente paso es acercarse más al cliente, conocerlo mejor; y dedicarle bastante tiempo al desarrollo de una sensibilidad especial para relacionarse con cada uno de ellos. Una vez establecido este nuevo enfoque, hay que asegurarse de que los empleados reciban una capacitación sólida. Ese tipo de capacitación que les proporcionará las habilidades, herramientas y técnicas para tratar con los clientes. Y, finalmente, hay que recompensar a los empleados en función de las relaciones que establecen con el cliente y con el servicio que le brinda.
No se trata de que reciban un sueldo, y muchísimo menos ascensos o bonificaciones, por el solo hecho de asistir a su trabajo diariamente.
¿Los empleados de la primera línea tienen querecibir algún tipo de entrenamiento especial?
 Toda la compañía debe estar capacitada para establecer relaciones duraderas con los clientes. En muchos casos, sin embargo, se cree que las únicas personas que deben ser amables y que necesitan entrenarse son las que tratan directamente con el cliente. Si se piensa de ese modo, y los ejecutivos siguen preocupándose exclusivamente por aumentar las ganancias, el fracaso es muy probable. Los empleados de la primera línea pueden estar capacitados y atender al público perfectamente bien, pero si toda la organización no respalda lo que hacen, su trabajo resultará infructuoso. De hecho, se convertirá en una tarea muy dura porque esas personas actuarán como amortiguadores entre un cliente exigente, o insatisfecho, y una compañía que no los apoya porque no cumple sus promesas. En Southwest Airlines, una de las empresas a cuya gente entrevisté para mi próximo libro, que se llamará Customer Service, descubrí que el personal que se ocupa del servicio al cliente está bien capacitado, y que realmente puede anudar relaciones de largo plazo con el cliente porque toda la empresa colabora. En consecuencia, capacitar al personal y respaldar su labor resulta sumamente efectivo para obtener y garantizar la lealtad del cliente.
Volvamos al punto de la intimidad con el cliente,
¿Qué pasos tiene que dar una compañía para implementar un enfoque de ese tipo?
Primero, es necesario que la empresa se concentre en tratar de proveer la mejor solución total para el cliente; pero para cada uno de ellos en particular. El personal de marketing y ventas debe asegurarse de que realmente está en condiciones de focalizar sus esfuerzos para captar a ese cliente individual. A su vez, la gente del área de operaciones debe encontrar la forma de que el proceso de fabricación sea lo suficientemente flexible como para manejar variaciones en el diseño del producto, en función de los requisitos de los clientes. Por lo tanto, la fabricación flexible se convierte en factor crítico. Dell Computer, por ejemplo, está en condiciones de empezar a fabricar una computadora cuando el cliente define sus requerimientos y coloca la orden de compra. La flexibilidad de Dell permite la customización exacta. Y esa cualidad hace que Dell sea una empresa completamente distinta de Apple Computer , que fabrica miles y miles de computadores exactamente iguales. Por lo tanto, poder proveer soluciones específicas e individuales no es sólo cuestión del área de marketing, o el sector de apoyo al cliente. También tiene que ver con el respeto de las operaciones: desde la fábrica hasta la administración. Lo que quiere decir que es la forma de hacer negocios con el enfoque orientado a la intimidad al cliente es móvil. Y, paralelamente, no es responsabilidad de sectores aislados sino algo que define a toda la compañía.
Hay clientes muy difíciles de satisfacer,
¿Cómo debe actuar la empresa frente a ellos?
Es muy duro decirlo, pero hay que tratar de deshacer de ese tipo de clientes. Me refiero a los que pueden hacerle mal a la empresa porque son irracionales y tienen hábitos de compra que no resultan atractivos. Gente que, por ejemplo, compra una o dos veces al año en lugar de hacerlo regularmente. Pero hay otra clase de clientes que, a pesar de ser muy exigentes, contribuyen al crecimiento de la empresa. Pensemos, por ejemplo, en los clientes de British Airways que son viajeros frecuentes. Por lo general se trata de hombres de negocios que están sometidos a muchas presiones laborales, y que durante los vuelos tratan de relajarse y de pasarla bien. Son muy exigentes, pero vale la pena hacer todos los esfuerzos necesarios para que estén contentos y sigan volando por British. Esa clase de cliente contribuye a elevar el nivel de rendimiento de una empresa.
En materia de satisfacción de clientes,
¿Usted cree que hay alguna diferencia entre la manera de actuar de una empresa que vende servicios y una empresa que vende servicios y una que se dedica a la venta de productos?
 No demasiadas, más allá de los detalles y de lo específico de cada actividad. Los niveles de expectativas de sus clientes son los mismos. Las compañías que venden productos comienzan a parecerse a las que ofrecen servicios. Las que venden autos, por ejemplo, se preocupan cada vez más por ofrecer todos los servicios que, de alguna manera, mejoran la experiencia de comprar y manejar un auto. Tratan de que la experiencia de compra, en sí misma, sea mejor; de brindar un buen servicio , y en honorarios flexibles. Se han dado cuenta de que , en realidad, el producto es sólo una parte de lo que compra el cliente. Porque la gente, en casi todos los mercados del mundo, además compra resultados, beneficiosos y soluciones. Valora los servicios extras y la atención personalizada. En consecuencia, es recomendable que las empresas de productos intercambien ideas con las de servicios. Hace algunos años, cuando trabajaba para McDonald’s, les sugerí que visitaran Ford Motors para que pudieran aprender de sus prácticas. Los gerentes de Ford y los de Mcdonalds pasaron mucho tiempo juntos y, de hecho, aprendieron unos de otros. Los de Ford descubrieron que podían beneficiarse de la experiencia de servicios de una compañía como Macdonald’s, y estos últimos que podían aplicar a su actividad determinadas pautas de la industria automotriz. Eso es lo que yo denomino fertilización cruzada. Eso es lo que yo denomino fertilización cruzada.
¿Cuáles son las industrias que mejor han comprendido el concepto de intimidad con el cliente?
En la industria de la computación, empresas como IBM o Hewlett-Packard están alcanzando resultados increíbles. Saben que el cliente no compra solamente tecnología, sino solución total. También se aplica satisfactoriamente en el sector bancario. Un banco que tiene a muchas empresas en su cartera de clientes, por ejemplo, no puede limitarse a ofrecer préstamos. Está obligado a conocer detalladamente la actividad de sus clientes, a fin de poder customizar su servicio para que cada uno de ellos se beneficie adecuadamente.
Para terminar,
¿Qué respalda mejor la identidad de una marca, la empresa o el producto?
 No creo que sea posible conseguir una fuerte identidad de marca si la compañía es incapaz de cumplir con las promesas que le hizo al mercado, o con la proposición que le hizo al cliente. Desde mi punto de vista, la gente que está detrás de esa promesa es la única que puede respaldar una marca. Por ese motivo es fundamental que toda la organización esté orientada al cliente. Y que todas las personas que la integran tengan la capacitación, las herramientas y las habilidades para poder brindar un servicio excelente. También hay que asegurarse de que las personas que uno contrata tengan la ambición de entregar el mejor producto o el mejor precio, y que se comprometan a agregar valor para el cliente constante.
Gestión / Entrevista realizada por M.R. y A.C. |
