DECISIONES, DECISIONES, DECISIONES
Las personas que temen cometer errores quedan petrificadas ante la toma de decisiones. Esto significa más
reuniones, memorandos, aprobaciones y análisis interminables. Cuando por fin se alcanza la certeza – y
esto ocurre raras veces – la mitad de la información que se reunió ya está anticuada. Y aquella gran
oportunidad voló en alas de un competidor menos cauteloso.
Los asesores de gerencia Gary Hamel y C. K. Parlad dicen: “Cuando se paga un alto precio personal por
experimentar, el problema es que los gerentes se retiran al refugio conservador de ‘probar hasta la muerte’ y
de ‘hacer sólo lo que el cliente pida’’’.
“En un ambiente en que se castiga a los gerentes por probar algo y no lograrlo en vez de castigarlos por
no probar, pocos tendrán el valor de salir a batear” No salir a batear significa que no se hacen jonrones ni
carreras, y también que se ha renunciado al partido.
Comprobar, comprobar, comprobar. Esta regla de “no cometer errores” se apoderó de todos los
departamentos y divisiones en una gigantesca fábrica de artículos empacados. Su publicidad se ciñó a una
fórmula estática que todos temían cuestionar. Había que mostrar el paquete en los primeros cinco
segundos, hacer la demostración del producto y valerse de su vocero. ¿Quién puede desplegar originalidad
con semejantes limitaciones? Y si la publicidad no daba resultado, la gerente de marketing podía encogerse
de hombros porque ella había seguido las instrucciones.
Para evitar errores, investigaban cada idea hasta la muerte, usaban siempre los mismos mercados de
prueba, por lo que todo el mundo sabía dónde y cuándo estaba probando algo. La competencia hacía todo
lo posible – Publicidad relámpago, muestras gratis, exhibiciones especiales -- por dañar los resultados. Si
veían una buena idea, se apoderaban de ella y la sacaban al mercado antes que la empresa pudiera
reaccionar.
EL ALMUERZO DE AYER
El esfuerzo por evitar errores lleva a reciclar ideas viejas. Cuando no podemos darnos el lujo de
equivocarnos, recurrimos a lo que funcionó en el pasado. Pero el pensamiento de ayer genera ideas,
soluciones y productos tan frescos y apetitosos como el almuerzo de ayer.
Los fabricantes de relojes suizos estaban tan ocupados perfeccionando la calidad de sus relojes, refinando
sus movimientos delicados, que no vieron que la tecnología digital y la de cuarzo habían vuelto anticuado
sus finos relojes. Los fabricantes de computadores grandes siguieron perfeccionando su tibio producto
cuando el mercado estaba candente con PC gracias a su comodidad y facilidad de uso.
Conformismo es lo que se produce en un medio empeñado en evitar los errores. Los empleados dejan su
originalidad en la puerta. Pierden el entusiasmo que es tan esencial para un rendimiento máximo. El fuego
se extingue, y con él la alegría y la diversión de las ideas nuevas, la experimentación y las nuevas
posibilidades.
El conformismo también produce lo que el medio errofóbico pretende evitar: los errores. La falta de
concentración es consecuencia de hacer lo mismo, lo mismo, lo mismo. Los sentidos pierden su agudeza, y
esto acaba por generar errores de razonamiento y criterio.
UNO MAS UNO IGUAL CERO
Cuando no hay sanción por los fracasos, las personas se muestran más dispuestas a experimentar, a buscar
soluciones productos y procesos novedosos así como nuevas maneras de sorprender al cliente. Están más dispuestas a aprender y menos temerosas ante el cambio. El ánimo es mejor porque el miedo se reduce al
mínimo.
En las organizaciones en que se castiga el fracaso, sucede lo contrario. Las personas juegan para no
perder. Miran por encima del hombro y protegen sus blancos. Los gerentes se convierten en policías,
pendientes de que todos sigan las reglas y prontos a castigar a los que se equivoquen.
Un director con quien trabajamos en un banco de la Costa Occidental fue asignado por uno de los
vicepresidentes a un proyecto especial donde el tiempo era un factor muy importante. Cuando incumplió la
fecha de entrega de un informe crítico, lo quitaron del proyecto.
“Estoy acabado en el banco”, nos dijo. “Una vez que fallas, quedas relegado a la historia. Ya no hay
ascensos para mí’’. Le aseguramos que estaba exagerando, pero resultó que tenía razón. El banco
comenzó a subutilizarlo y ocho meses más tarde lo despidieron. Había quedado manchado por esa única
vez que no cumplió.
En ciertas empresa, uno más uno es igual a cero. Un error, una vez. Es igual a cero oportunidades.
WATERGATE Y EL ENCUBRIMIENTO
Cuando los errores se consideran catastróficos, los empleados harán todo lo posible por ocultarlos y por no
quedar señalados como responsables de lo que marche mal. Los errores son como los tumores. Si se
encuentran pronto, pueden curarse; si se espera demasiado, se extiende como el cáncer. El encubrimiento
de errores es menos probable cuando no hay castigo severo por cometerlo. Las organizaciones que toleran
las flaquezas humanas reducen la necesidad de crear pantalla de humo y otras distracciones.
En muchos casos, negarse a reconocer un error ha causado pérdidas enormes, y ha creado dificultades
mucho más grande que el problema original.
Un ejemplo es lo ocurrido en uno de los casos de encubrimiento más ignominioso de los Estados Unidos:
El caso Watergate. Comenzaron negando los hechos; esto llevó al encubrimiento, que agravó el problema,
y culminó con la renuncia del presidente. Si se hubiese reconocido el error en un principio quizá se hubiese
evitado una catástrofe política.
Se necesita valor para reconocer los errores, hasta en un medio que se perdonen. Pero cuando alguien,
especialmente un jefe, reconoce su error, le da a todo el mundo, de ahí para abajo, permiso para reconocer
los suyos. Cuando Intel por fin admitió que su chip Pentiun tenía un problema y aceptó arreglarlo “sin
preguntas”, el precio de sus acciones subió de verdad.
EL CARRUSEL DE LA CULPA
Tras años de cortejar con éxito a las mujeres profesionales con ropa elegante y bien confeccionada, Lis
Claiborne, Inc., tuvo un serio revés. Las ganancias en 1993 descendieron más que el escote de Madonna.
Los minoristas dicen que la alta gerencia era renuente a reconocer que sus nuevos diseños no gustaban.
La gente de Clairborne por su puesto culpó a los minoristas diciendo que no sabían vender la mercancía.
Un ex ejecutivo de Claiborne dijo: “Si no se vendía el producto, la culpa siempre era de los demás. Los
distribuidores no sabían exhibirlo o no lo entregaban bien. Jamás se permitieron pensar que, tal vez,
simplemente no estaba escuchando a los clientes”.
Lo que sucedió en esta empresa es típico de un medio de trabajo “sin errores”. Si no se puede ocultar el
problema o negarlo, más vale afilar las uñas y comenzar a señalar culpables.
Cuando consultamos con empresas que tienen dificultad para cambiar, el problema siempre lo producen
los demás. La alta gerencia culpa a los mandos medios. Los mandos medios culpan al jefe. Y todos culpan
a los trabajadores, quienes juran que es culpa del supervisor. Otra versión: Marketing culpa a producción,
diseño culpa a ingeniería, y todos culpan a venta por prácticamente regalar la mercancía. Todo el que tenga
un dedo lo está usando para señalar... a cualquiera, menos así mismo.
En el medio “sin errores” resulta más importante evitar la culpabilidad que resolver problemas, y ésta es
una manera segura de impedir el éxito.
NO MIREN HACIA ABAJO
La preocupación por los errores nos hace cometer más errores. El golfista a quien le preocupa que la pelota
caiga en el lago piensa: No puedo lanzarla al lago. Y, ¿A dónde va la pelota? Directo al lago. Y, ¿qué
sucede cuando uno se dice: “No puedo preocuparme” antes de una situación inquietante? Se preocupa
más.
Al pensar en lo que no puedo hacer, nos concentramos precisamente en lo que no queremos que suceda.
Por eso, cuando alguien nos dice que no pensemos en un elefante rosado la primera imagen que viene a la
mente es un mastodonte ruborizado. Nos hemos programado.
¿Alguna vez ha hecho usted una presentación importante mientras que el cliente que está en primera fila
lo mira con el ceño fruncido como si usted acabara de perder las maletas y de insultar a su esposa? “No
mires”, si dice usted, pero ¿a dónde se dirige involuntariamente su mirada?
Cuando los que sufrían de acrofobia en nuestras clínicas de esquí se sentaban en las telesillas, siempre les
decíamos: “No mires hacia abajo”. Pero jamás funcionó. El temor capta la atención como pocas cosas.
Aunque nuestras instrucciones comenzaran por “¡No Miren!”, ellos solamente oían ”abajo” y allí era donde
miraban.
Entonces cambiaron las estrategias para comenzar a darles algo positivo que pudieran enfocar. “Miren las
montañas”, seguiremos. “Observen a los esquiadores en la pista de al lado”. “¡Qué hermosas están las
nubes!” Cualquier cosa para que no miren hacia abajo.
La misma estrategia se aplica en el trabajo. En vez de pensar en los terribles errores que podrían ocurrir,
piense en lo que usted desea que ocurra. En vez de no mirar al cliente antipático de la primera fila, mire el
rostro sonriente que está al otro lado.
DUPLIQUE SU TASA DE ERRORES
Por mucho esfuerzo que uno le dedique a algo, por bien que uno se prepare, cometerá errores. Fallar es
humano. Así es como aprendemos. Nadie aprende a caminar sin caerse, a esquiar sin aterrizar en la
cabeza un par de veces, a hacer surfing sin terminar en el agua. Ningún escritor, vendedor, senador o
pretendiente se libra del rechazo. ¿Quién aprende más pronto un idioma: el que estudia interminablemente
antes de intentar una conversación, o el que se lanza sin dejarse acobardar por la posibilidad de cometer
muchos errores?
Dice el ex presidente de la junta directiva de IBM Tom Watson: “Si uno quiere salir adelante, debe duplicar
su tasa de errores”.
UN ERROR: NO APRENDER DE LOS ERRORES
Muchas personas nos dicen que olvidemos los errores, que los deje atrás y sigamos adelante. Es como el
golfista que desvía una pelota, hace caso omiso y desvía otra...y otra. Ciertamente, seguir adelante nos
impide detenernos en la autocrítica; pero, si no nos detenemos lo bastante para aprender del error,
seguiremos repitiéndolo. Y los tiros desviados se van sumando.
Cuando los errores se ven como parte del proceso de aprendizaje, nos ayuda a revisar planteamientos,
conceptos y estrategias. Al volver a la mesa de dibujo, generalmente logramos trazar una solución mejor
concebida. Pero sólo si volvemos a la mesa y aprendemos de lo que salió mal.
“El fracaso no es un crimen”, dijo Walter Wriston, presidente de la junta directiva de Citicorp. “No aprender
de los fracasos sí lo es “.
Charles Garfield, dijo que erraron el tiro el 80 por ciento de las veces. Pero siguieron haciendo ajustes
hasta que dieron en el blanco.
FRACASAR PRIMERO
Muchas personas de éxito fabuloso no lo hicieron bien la primera vez, la primera vez fracasaron.
En la lista de fabulosos fracasos al iniciar un negocio figuran empresas de éxito impresionante como L.L.
Bean y Select Leisure Fund, de Fidelity. Sports Illustrated, una de las revistas más rentables de la firma Time
life, ¡perdió dinero durante los primeros 11 años!
Como el jefe de división de nuevos productos de Johnson & Johnson, Jim Burke fracasó rotundamente en
sus primeros intentos de innovación pero en vez de reprenderlo su jefe el General, Johnson lo felicitó por
correr riesgos y tomar decisiones difíciles. Más tarde Burke llegó a ser director ejecutivo y miembro del
directorio de J & J. Y no olvidamos esto: Si todos lo hicieran bien la primera vez, viviríamos en un mundo
sin tacos de hojas post –it sobre el escritorio, sin sustitutos de azúcar en el café, sin Walkman en el oído y
sin Scotchgard en la ropa y los muebles. Todos fueron subproductos de errores humanos.
COMO EL ÉXITO SIGNIFICA FRACASO
En realidad, una serie de victorias ininterrumpidas no siempre son señales de éxito, sino de fracaso. Hacerlo
bien todas las veces quizá indique que no se está intentando nada nuevo, ni aprendiendo ni lanzando un
reto a lo establecido.
LOS ERRORES ACERTADOS
No decimos que hay que tratar de cometer errores, ni que nos pongamos contentos cuando los cometemos.
No le sugerimos a usted que se lance de la cabeza al abismo sin pensar y sin llevar una buena cuerda.
Los errores imprescindibles para el éxito no son errores de descuido o negligencia que se cometen al estar
confundidos o mal preparados. Son los errores que se producen por intentar algo nuevo, por penetrar en
territorio inexplorado o por correr riesgos ponderados. Es imposible hacerlo bien todas las veces cuando se
están haciendo innovaciones y todo nuestro entorno se encuentra en estado de flujo constante.
|
