 Virgin Atlantic Airways:
Una pasión por lo imposible
Por David Tait
Richard Branson es el Don Quijote de los negocios: cuanto más grande el molino de viento, más desea ir tras él.
Branson, multimillonario británico de cuarenta y ocho años y fundador del vasto imperio de Virgin, no es otra cosa que el “mago de la imagen”, según lo describiera la revista Time. Iconoclasta extravagante que entró haciendo mucho ruido en la escena de los negocios en Gran Bretaña y después en otros países debido a su empecinamiento por desoír la sabiduría convencional y enfrentarse a gigantes atrincherados en diversos campos de la empresa, desde la música hasta las bebidas, Branson es el P.T. Barnum del comercio del siglo XXI, un buhonero carismático en quien se combinan un estilo espectacular con un agudo sentido de los negocios.
Como dijo Barnum alguna vez: “Para hacerse notar uno tiene que poder batir la orejas”. Desde 1969, cuando a los diecinueve años fundó su empresa Virgin para vender discos por correo en Londres, Branson no ha dejado de batir vigorosamente las orejas en una maratón incontenible de notoriedad que ha llevado a Virgin a convertirse en un conglomerado de $4 mil millones. En la actualidad la compañía ocupa los escalones más altos entre las marcas internacionales. En efecto, como lo señaló Time, Virgin podría se la marca más reconocida, nacida en la Gran Bretaña, después del Rolls - Royce.
Aunque la incursión de Branson en el negocio de las aerolíneas en 1.984 pudo haber parecido producto de la tozudez y la osadía, Branson adoptó la actitud de un radical del marketing y le dio un giro a la ecuación. Desde la perspectiva de un hombre de negocios, la idea era disparatada: otros más conocedores que Branson de la industria de las aerolíneas habían fracasado. Pero desde el punto de vista de los clientes (el único válido para un radical), había ahí una oportunidad.
Branson le dijo a la revista Airways en una entrevista en 1997:
Como hombre de negocios, viajaba mucho. La experiencia, casi sin excepción, no era agradable. La gente de las aerolíneas tradicionales considera que su negocio es el transporte. Puesto que mi industria era la del entretenimiento, yo veía las cosas de manera diferente. No se puede esperar que una persona que va a estar doce horas en un avión no tenga otra cosa que fijar la mirada en una pared blanca, excepto cuando le dejen caer una presa de pollo en las rodillas. Las aerolíneas deben entretener, hacer del viaje una experiencia amena, brindar opciones para pasar el tiempo. En cierta forma, cuando comenzamos con Virgin Atlantic, mi objetivo era construir la aerolínea perfecta para mí. Cuando una trata de hacer la aerolínea perfecta para uno mismo, los demás lo agradecen.
Branson tipifica de esa forma la mentalidad de un radical del marketing. No tiene capacitación formal en marketing y jamás ha trabajado en ninguna compañía jerárquica. Por lo tanto, no arrastra el peso de las fórmulas de marketing y la sabiduría convencional. Cree en agitar la mezcla de marketing, evitar la investigación de mercados a cambio de una actitud de “dañar para arreglar”, y guiarse por el sentido común.
 Es un hombre de negocios inteligente, implacable y a veces arrollador que ha creado una fórmula única para engrandecer la marca Virgin. Pero lo más importante es su conexión íntima con los clientes porque, a pesar de su riqueza, mantiene un lazo de empatía con los consumidores emanando de su capacidad certera para ver el mundo a través de los ojos de un “tipo cualquiera”. Esta habilidad de ver las cosas como las ven sus clientes es una característica común de los grandes radicales. Es real y poderosa y no puede fingir no tampoco dominar a través de los estudios de mercado o los grupos focales.
En Gran Bretaña, donde no hay nada que más le encante a la gente que un buen desvalido, Branson ha asumido encantado ese papel en la comunidad empresarial. Viste y se comporta de manera casual y amable, en marcada contraposición con el prototipo del magnate británico pedante. Lo mismo que Clay Mathile en Iams o Rich Teerlink en Harley- Davison, Branson florece a través del contacto con los clientes. Cuando fundó la aerolínea, tenía la política de llamar cincuenta clientes todos los meses para conversar con ellos y oír sus comentarios. Incluso cuando su fortuna personal rebasó los $1000 millones, jamás se aisló detrás de niveles y niveles de burocracia de marketing. Rehúsa a confiar en los datos del mercado, los grupos focales o la bolsa de valores para tomar el pulso de su compañía.
Una de las razones por las cuales se ha resistido a ofrecer acciones de Virgin Atlantic al público es que no desea tener que explicar sus ideas peculiares a los accionistas. Prefiere dedicar su tiempo a estar con los clientes. Durante sus vuelos frecuentes entre Londres y los Estados Unidos, Branson no cesa de moverse, sirviendo bebidas, dando la mano, interrogando a los pasajeros con desparpajo: “¿Cómo voy?”.
David Newkirk, consultor de Booz - Allen & Hamilton con sede en Londres, ausculta la industria del turismo e inició unos estudios comparativos (benchmarketing) sobre las percepciones de los consumidores. El estudio concluyó que los ejecutivos más sagaces se conectan directamente con sus consumidores, y son pocos los que igualan a Branson en ese sentido. “Él habla con sus clientes a toda hora, dice Newkirk. “Pobre del que deba estar en el mismo avión con él. No podrá pegar los ojos un segundo”.
Transformación de un producto
El corazón de una línea aérea es una flota de tubos metálicos que vuelan de un punto a otro cargados de personas que, en su mayoría, preferirían estar en alguna otra parte. Por ejemplo, en tierra. En su destino. Un personal de tierra hostil, unos auxiliares de vuelo gruñones, la comida sosa, una mala película con unos audífonos que parecen instrumentos de tortura y las sillas apiñadas hacen muy poco por mejorar el talante de los pasajeros en general.
Mientras la mayoría de las aerolíneas, o bien no comprenden estas experiencias de los pasajeros, o bien se obstinan en no reconocerla, Virgin Atlantic construyó toda su proposición de valor alrededor de ella. El razonamiento de Branson fue que si la mayoría de los viajes producen temor, molestias, fatiga y además son costosos y poco confiables, Virgin Atlantic mitigarían esos atributos negativos con un componente de diversión. Virgin vendería mejor entretenimiento, mejores detalles abordo y una mejor experiencia general en tierra y en el aire. Los precios serían competitivos, pero Virgin no competiría sobre esa base. En 1984, cuando se vivía una era de aerolíneas baratas y guerras de precios, el concepto era radical; en realidad lo sigue siendo.
 Aunque era una premisa bastante superficial para construir una aerolínea, para Branson sencillamente no había otra forma de operar. La filosofía era la misma en el fondo de todos los negocios de Virgin. Branson se había convertido en el “hippie capitalista” de Gran Bretaña con su empresa innovadora Virgin Records. Firmaba contratos con artistas desconocidos a quien ninguna otra marca se acercaba, como Mike Oldfield, de cuyo álbum Tubular Bell se vendieron cinco millones de copias en el primer lanzamiento de Virgin en 1973. La colección de artistas creció desde Oldfield, los Sex Pistols y Boy George hasta incluir a los Rolling, Phil Collins, Peter Gabriel y Janet Jackson, con lo cual Virgin se convirtió en una de las compañías disqueras independientes más grandes del mundo.
Pero Branson encuentra la emoción en crear empresas nuevas, no sencillamente en dirigir las existentes. En 1983 recibió la propuesta de Randolph Fields, abogado estadounidense radicado en Inglaterra, de convertir en una nueva aerolínea transatlántica que recorría la ruta codiciada entre Londres y Nueva York. El asunto picó la curiosidad de Branson, quien saltó al agua en contra de las protestas acaloradas de sus socios de negocios.
Cuando habían ahondado en el proyecto Branson y Fields se reunieron con David Tait, quien en ese momento era un joven consultor de la industria de las aerolíneas que había trabajado para la desastrada Laker Airways, que había quebrado en 1982. Tait le dijo a Branson que era algo imposible. “Perfecto, eso era lo que esperaba que me dijera”, replicó Branson. “Entonces, adelante”.
Y fue el propio Sir Freddie Laker quien despertó el espíritu de Barnum en Branson. “Freddie Laker me sentó y me dijo: ‘Para ganarte la partida a Pan Am, TWA y British Airways, tendrás que aprovecharte a ti mismo y trabajar y darte cuenta de que si te vistes con uniforme de comandante cuando lances la aerolínea, estarás en primera página. Si se te presentas con el mismo traje de negocios, tendrás suerte si alguien te menciona. No olvides que los fotógrafos tienen trabajo que hacer; se prestarán en uno de tus eventos y te darán solamente una oportunidad. Si no les brindas la fotografía que están buscando para aparecer en primera página, no regresará a tu siguiente evento”.
El 29 de febrero de 1984, Branson y Fields, ataviados con ropa de cuero de la época de la Primera Guerra mundial, Anunciaron la creación de Virgin Atlantic Airways. Los periódicos británicos devoraron la historia, publicando fotografías y artículos que le aseguraron a la naciente aerolínea una publicidad gratuita en masa. Pocos de los lectores de ese día se dieron cuenta de que la “aerolínea” todavía no tenía su primer avión. Cualquier competidor que estuviera mirando la escena seguramente lo hizo con una sonrisa de burla hacia ese esfuerzo de unos aficionados que estaban condenados a fracasar.
Fields no había impresionado para nada a Tait, pero con Branson, quien en ese momento era un hippie barbado que vivía en una casa flotante en Londres, la historia era diferente. Tait pensó: “Ese tipo podría estar lo suficientemente loco para tratar de hacer funcionar este asunto y, si no lo hace, por lo menos será muy divertido ensayar”. Taity tuvo la visión suficiente para reconocer que aunque Branson no sabía nada sobre el negocio de aerolíneas, las destrezas necesarias para sacar adelante una empresa de esa naturaleza en los años 90 girarían alrededor del marketing y no del transporte. El secreto del triunfo estaría en un servicio excepcional, unos detalles novedosos y graciosos y una tripulación entusiasta. Si alguien podía encender el fuego y la pasión, esa persona era Branson.
 Tait fue el primer empleado estadounidense en vincularse a Virgin Atlantic y aceptó ponerse al frente de las operaciones en América del Norte. El panorama fue claro desde un principio. Virgin Atlantic no podría competir con rivales del estilo de British Airways imitándolos. Los radicales desprecian a los imitadores. British Caledonian, competidor de British Airways desde hacía mucho tiempo, había reanudado hacia poco su ruta entre Londres y Nueva York con la promesa de ser tan buena como British Airways. “¿De qué sirve ser apenas tan bueno como la competencia?”, dice Tait. “¿Por qué un pasajero la preferiría? Yo prefiero volar en British Airways en lugar de ensayar a otra aerolínea que tratara de imitarla”. No es de extrañar que British Caledonian fuera adquirida finalmente por British Airways.
Aunque Virgin Atlantic se anunció como aerolínea de bajo costo, no podía competir solamente sobre la base de precio. Sin Freddie Laker había hecho el ensayo y había fracasado. Virgin Atlantic tendría que ser diferente, innovadora, extravagante. Eliminado por completo la primera clase, Virgin Atantic ofrecería una experiencia de primera clase a tarifas de clase ejecutiva. Si la aerolínea lograra atraer a los viajeros de negocios, con esas tarifas complementaría la clase económica para ofrecer en ella todas sus innovaciones. Branson denominó su clase ejecutiva “Upper Class” (clase alta) y fue mucho lo que sus colegas tuvieron que hacer para convencerlo de no llamar a la clase económica “Riff Raff” (chusma).
Después de una batalla encarnizada por conseguir posiciones en los terminales, Branson obtuvo permiso para volar desde Gatwick, el otro aeropuerto más distante de Londres, hasta Newark, Nueva Jersey, y no hasta el JFK de Nueva York. Consiguieron su primer avión, un viejo Boeing 747 que había operado en arriendo para las aerolíneas nacionales de Argentina, apenas ocho días antes del primer vuelo programado y llegó a Londres el 18 de junio. Apenas el día antes del vuelo inaugural se logró resolver un problema con los motores. Y la nueva aerolínea recibió autorización para vender sus pasajes en los Estados unidos apenas un día antes del primer vuelo.
Sin embargo, el 22 de junio de 1984, cinco meses después de su concepción, el primer vuelo Virgin Atantic decoló con el logotipo de color rojo encendido de Virgin plasmado a grandes pinceladas en la enorme cola del avión. Los 440 “invitados” – amigos, personajes famosos y los medios, por supuesto – fueron recibidos a bordo por una banda de colores, meseros de maxim’s con smoking y corbatín blancos, magos, grupos de cantantes, el padre de Branson, y setenta cajas de champaña que se bebió en cantidades. El nuevo éxito de Madona “Like a Virgin” sonaba a todo volumen. Según Tim Jackson, autor de Richard Branson, Virgin King (1996), Branson olvidó su pasaporte y por poco no puede descender del avión en Newark.
La fiesta en el aire recibió cobertura internacional en la prensa y, sin gastar un solo centavo, la incipiente empresa consiguió millones de dólares en atención. Virgin sí publicó un anuncio en la prensa de Nueva York unos cuantos días después: “Coma, beba y vuele con una Virgen inglesa. A Londres. Por $159”. Los billetes se venderían a través de Ticketron. El comienzo fue un buen augurio y estableció un tono irreverente que no ha cambiado en mayor medida en quince años.
 Detrás de bambalinas, Branson hizo gala del temple sagaz para los negocios que ha sido parte de su éxito. Según Jackson, Branson no pudo trabajar con Fields explosivo y peleador y poco tiempo después, maniobrando con astucia, sacó a su socio del negocio y se puso al frente de la operación. La idea de Virgin Atlantic no había sido suya, pero fracasaría o tendría éxito en sus manos.
Se llena un vacío
Si bien Virgin fue radical afuera del avión, fue adentro de él donde su radicalismo se manifestó en pleno. Branson desafió rápida y continuamente los dogmas convencionales de la industria. Lo cuestionó todo con la pertinencia de un niño. “¿Por qué tiene que ser así?”, preguntaba al contemplar un servicio tradicional de comidas o de entretenimiento a bordo. Un radical del marketing sencillamente no puede aceptar esa repuesta de que “Así lo hace todo el mundo”.
Los radicales ven las oportunidades en los negocios en los cuales el éxito se basa únicamente en el hecho de que nadie más esté haciendo las cosas mejor. El consumidor puede aceptar a regañadientes lo que ofrecen esos proveedores, pero jamás será leal ni sentirá una unión íntima con el producto o servicio. En lugar de sentirse amedrentado por el tamaño de un competidor, Branson sencillamente ve un vientre más grande y más blando al cual atacar. Como novato atrevido en ese mercado, Virgin pudo aprovechar la falta de lealtad de los consumidores y forjar rápidamente una buena impresión concentrándose sencillamente en las necesidades de los clientes. Su servicio debía convertirse en una experiencia de la cual los clientes hablaran durante las fiestas de cóctel, en las salas de juntas y alrededor de la fuente de agua.
Las innovaciones comenzaron con ese primer vuelo y no han dejado de ocurrir. Por ejemplo, mientras los competidores ofrecían una sola película durante el vuelo de seis o siete horas, Virgin Atlantic aprovechó la nueva tecnología de proyección y vídeo para ofrecer películas, vídeos musicales, comunicación y otra programación en vídeos durante casi la totalidad del vuelo. Mientras los pasajeros de otras aerolíneas sufrían la tortura de los audífonos incómodos y de mala calidad, Virgin, siguiendo la tendencia del nuevo Walkman de Sony, ofrecía audífonos acolchados y hasta invitaba a los pasajeros a quedarse con ellos. Tait estudió el asunto y se dio cuenta de que en realidad costaba más reciclar los audífonos usados que regalarlos. Eso no solamente le valió a Virgin la fama de innovadora sino también de generosa. No hay nada que más les agrade a los viajeros que un buen negocio.
En todo avión, y no sólo en la clase ejecutiva, se servía vino sin costo alguno. En lugar de poder escoger solamente entre carne y pollo, como en la mayoría de las aerolíneas, Virgin Atlantic agregó un plato de pasta como tercera opción. “No costaba más”, dice Tait. “Era sólo cuestión de pensar un poco más”.
Todos estos cambios se aplicaron por igual en clase ejecutiva y en clase económica. Tait señala que la mayoría de las aerolíneas tratan los pasajeros de económica como si fuera “un montón de ganado” al que solamente le interesa el precio. “Eso es verdad hasta cierto punto”, dice Tait. “Pero hay muchas personas con suficiente discernimiento para saber que, si el precio es igual, es preferible volar con alguien que les brinde algo mejor por lo que pagan”.
 En estos últimos años, con la evolución de la tecnología, Virgin Atlantic fue la primera Aerolínea en instalar pantalla de vídeo en todos los espaldares y ofrecer entrenamiento sin parar, incluyendo juegos de vídeo para los niños, durante todo el vuelo. Mientras la mayoría de la tripulación se estremecen al ver subir un niño al avión, pensando en el alboroto y el trabajo de más que les espera al servirle, Virgin Atlantic acogió a los pequeños a quienes esperaba con morrales llenos de golosinas y actividades para hacer durante el vuelo, ofreciéndoles además juegos de vídeo como parte del paquete de entrenamiento. “Nos encantan los niños”, dice Tait. “Lo bueno de ellos es que cada uno por lo general trae consigo a una pareja de adultos”:
Las primeras filas
Sin embargo, la verdadera experiencia de Virgin se encuentra en su Upper Class. Bronson descubrió que en las primeras filas del avión era donde podían dar rienda suelta a la diversión. Comercializando el servicio de primera clase a tarifas de clase ejecutiva, Virgin Atlantic comenzó a atraer desde el principio a los viajeros de negocios que gozaban con el servicio novedoso. Así lo expresó Tait: “Para nosotros era cuestión de divertir a los invitados a treinta y cinco mil pies de altura en lugar en lugar de transportar pasajeros del punto A al punto B”.
En efecto, Branson “descifró la clave” de lo que realmente deseaban los viajeros de negocios, dice David Newkirk, consultor de Booz - Allen. La mayoría de los ejecutivos trabajan tan intensamente que el vuelo es para ellos no un sitio para seguir trabajando, sino una oportunidad para descansar y relajarse. Con sus vuelos amenos y más cómodos, Virgin Atlantic aprovechó esa necesidad y la explotó eficazmente.
Muchas de las cosas que Virgin Atlantic ideó, como las sillas para dormir, han sido copiadas por otras aerolíneas que cubren trayectos largos. Los pasajeros Upper Clas se deleitan con sillas totalmente reclinables para dormir y recibir sudaderas y pantuflas de regalo para dormir. A través de un sistema interactivo de vídeo y de audio instalado en el brazo de la silla, los pasajeros tienen dieciséis canales para escoger entre decenas de películas y vídeos durante todo el vuelo. Y además del menú de cuatro opciones (incluido un plato vegetariano), durante el vuelo reciben helados y panecillos calientes para acompañar el té.
En el nivel inferior de su flota de aviones 747 hay un bar y una sala de descanso donde los pasajeros se pueden reunir para conversar y una esteticista ofrece a bordo el servicio de manicura, masajes de la cabeza y el cuello y aromaterapia para los pasajeros. Los vuelos de Virgin Atlantic llevan tres o cuatro auxiliares más que los de la competencia y, por lo tanto, la aerolínea puede atender a sus pasajeros espléndidamente. “La clase ejecutiva de Virgin es mejor que la de primera clase de cualquier otra aerolínea”, dice Frank Lonergan, ejecutivo de San Francisco que viaja con mucha frecuencia a Europa y Asia. “Es el único vuelo que espero con alegría”.
Para no quedarse atrás, Virgin Atlantic solicitó dieciséis aviones nuevos Airbus A340 en 1997. Cuando lleguen en el 2002, tendrán alcobas privadas con camas dobles, duchas, un área para ejercicios y hasta tinas calientes para los pasajeros. “Es algo que puede hacerse en los barcos de crucero y en los trenes. ¿Por qué no en los aviones?”, comentó Branson para el Wall Street Journal, en un artículo sobre la cada vez mayor actividad sexual de los pasajeros en el aire. “No somos la clase de aerolínea que golpea en las puertas de los baños”, agregó.
 Branson y Tait también fueron lo suficientemente radicales para darse cuenta de que dependiendo de la duración del vuelo, hasta un 40% del tiempo de viaje transcurre en tierra. Mientras la competencia hizo caso omiso de este aspecto del viaje, ocupándose de los pasajeros a partir del momento en que se presentaba en la puerta de salida, Virgin Atlantic decidió burlar la sabiduría convencional y ampliar el servicio al cliente de puerta a puerta, literalmente.
Desde un principio, la aerolínea decidió no entregar en contrato los servicios de registro de los pasajeros en el mostrador, como hacen otras. “Descubrimos que para controlar el nivel de servicio debíamos tener nuestra propia gente”, explica Tait. “Invertimos mucho dinero en capacitación e insistimos en algunas cosas revolucionarias, como mirar directamente a los ojos o sonreírle al pasajero.
Los pasajeros de Upper Class tienen derecho a una limosina gratis (generalmente una Range Rover nueva) o a motocicletas con conductor denominadas LimoBikes, para ir desde la casa o a la oficina hasta el aeropuerto. Copiando el modelo de los restaurantes de comidas rápidas, Virgin Atlantic inauguró su servicio de “Drive-Through Check-in” (registro de llegada desde el automóvil) en determinados aeropuertos. Por ejemplo, un pasajero que se dirija a Heathriw le entrega al conductor su billete y éste transmite por radio el nombre, el número del vuelo y el destino. Al llegar a una estación satélite especial de Virgin Atlantic en el aeropuerto, un empleado se acerca al vehículo, recoge el pasaporte, los pasabordos y las instrucciones para llegar hasta el Virgin Club, la novedosa sala de espera de Upper Class. El conductor deja el pasajero en una entrada cercana a la sala y éste no tiene que molestarse en cargar una maleta o acercarse a un mostrador en ningún momento.
Las salas de espera amplían la experiencia de la clase ejecutiva en vuelo al rato de permanencia en tierra. Vigin Atlantic abrió salas de espera en todos los aeropuertos a los cuales atiende y las convirtió en centros de relajación. Además de las bebidas de cortesía, Virgin ofrece comidas completas, masajes, manicura, cortes de pelo, duchas, una sala acústica especial para escuchar música, un conservatorio silencioso, parecido a una biblioteca, y muchas cosas más. Cuando el vuelo está listo para abordar, el pasajero oye el enuncio y solamente tiene que dirigirse hacia la puerta de salida para subir al avión y seguir siendo mimado.
 Cuando el avión llega a su destino, hay otro vehículo esperando para llevar al pasajero a su destino final. Los competidores se han mofado de Virgin Atlantic diciendo que la mayoría de los viajeros pueden pagar el costo del transporte al aeropuerto y no necesitan una limusina gratis. Tait dice que las oficinas de viaje de las empresas han comenzado a notar las limusinas y, considerando que el costo de los viajes de los ejecutivos ha alcanzado niveles exorbitantes, muchas están optando en escoger a Virgin Atlantic, motivadas en parte por esa característica. Lo más importante, añade Tait, es que el servicio de limosinas ha reducido notablemente el número de personas que cancelan sus vuelos. Los pasajeros que no piensan dos veces cuando se trata de no presentarse para volar en una silla de $2 500 en un avión, dice, se sienten culpables al tener que despedir al conductor de una limosina que los espera al frente de la casa. Sin embargo, la compañía de limosinas puede llamar para cancelar el vuelo a nombre del pasajero.
Virgin jamás pierde una oportunidad para escuchar los comentarios de los consumidores y recibe a sus pasajeros con una llamada telefónica mientras se dirigen a su destino final. “Hola”, dice una vos amable,” le hablo en nombre de Richard Branson para saber cómo estuvo su vuelo.
David Tait |
